X
تبلیغات
مبانی سازمان، مدیریت و سرپرستی

مبانی سازمان، مدیریت و سرپرستی

این وبلاگ به بررسی در مورد سازمان مدیریت می پردازد

مدیریت با هوش اخلاقی
هوش اخلاقی، توانایی درک درست از خلاف، داشتن اعتقادات اخلاقی قوی و عمل به آنهاست. در این مقاله ابتدا اصول هوش اخلاقی در مدیریت بررسی شده، در نهایت مراحل آموزش هوش اخلاقی به مدیران پیشنهاد می شود.

اصول هوش اخلاقی در مدیریت
لنینک وکیل هوش اخلاقی را توانایی تشخیص درست از اشتباه می دانند که با اصول جهانی سازگار است. به نظر آنان چهار اصل هوش اخلاقی، بدین‌گونه برای موفقیت مداوم سازمانی و شخصی ضروری است:

درستکاری:
یعنی ایجاد هماهنگی بین آنچه که به آن باور داریم و آنچه که به آن عمل می کنیم. انجام آنچه که می دانیم درست است وگفتن حرف راست در تمام زمانها. کسی که هوش اخلاقی بالایی دارد، به شیوه ای که با اصول و عقایدش سازگار باشد، عمل می کند.

مسئولیت‌پذیری:
کسی که هوش اخلاقی بالایی دارد، مسئولیت اعمال و پیامدهای آن اعمال، همچنین اشتباهات و شکست های خود را نیز می پذیرد.

دلسوزی:
توجه به دیگران که دارای تاثیر متقابل است. اگر نسبت به دیگران مهربان ودلسوز بودیم، آنان نیز در زمان نیاز با ما همدردی می کنند و مهربان خواهند بود.

بخشش:
آگاهی از عیوب خود وتحمل اشتباهات دیگران (Lennick & Kiel, 2005).پژوهشگران دریافته اند که چگونه رهبران از هوش اخلاقی خود برای دستیابی به اهداف شخصی و سازمانی استفاده می کنند. هوش اخلاقی تنها راه درست زندگی نیست، بلکه برای تجارت نیز مفید است. هم چنین دریافتند که چگونه مهارتهای اخلاقی در وجود انسان توسعه پیدا می کند و دیدگاه هایی از روان شناسی را برای ارائه مبنایی برای درک اینکه چگونه رهبران اخلاقی ایجاد می شوند، ارائه دادند. بنابراین کمی کردن فواید تجاری هوش اخلاقی برای سازمان سخت و دشوار است؛ مانند نگهداری و حفظ استعدادها، شهرت شرکت، رضایت مشتری و...اما هزینه های عدم رعایت، اصول اخلاقی در سازمان، بسیار بیشتر خواهد بود.شواهد بسیاری وجود دارند که هوش اخلاقی نقش بزرگی در موقعیت سازمان ایفا می کند. بهتر است بدانیم که بیشتر سازمان ها راستی و درستی را خط مشی محوری خود قرار داده اند. امروزه ارزش صداقت درمیان رهبران تجاری غربی، گم شده است و آنان برای پوشاندن یا پنهان کردن حقیقت تلاش دارند، اما برخی از رهبران دیگر روشن وساده عمل می‌کنند و صادقند. بسیاری از پژوهشگران براین باورند که صداقت کامل درتمام زمانها بایستی در راس دستورکار سازمان باشد. باوجود این واقعیت و شفادهندگی قدرت راستی و درستی، هنگامی که انجام تجارت با مشکل و دشواری و سختی برخورد می کند، اغلب تیم هایی از مدیران وجود دارندکه چالشهای ارتباطی را رهبری کنند و به نظر می رسد که به ندرت کسی بگوید اجازه دهید که تنها راست بگوییم. هنگامی که رهبرپیوسته صادق باشد و همراه با اصول و ارزشهای اخلاقی عمل کند، نوعا عملکرد بالایی را در سرتاسر فروش، سود، نگهداری افراد، شهرت و رضایت مشتری ایجاد می کند. به عبارت دیگر اخلاقیات خوب، برای تجارت خوب است (Manallack, 2006).

منبع:http://system.parsiblog.com/


ادامه مطلب
نوشته شده در 90/03/31ساعت 0:33 توسط مهسا دربندسری|


الف ـ مدل مدیریت بحران تیری و میتراف: تیری و میتراف اظهار می‌کنند که مدیریت اثربخش بحران سازمانی، جدا از نوع بحران، شامل اداره کردن پنج مرحله مشخص است که بحرانها طی می‌کنند: (1) شناسایی یا ردگیری علائم، (2) آمادگی و پیشگیری، (3) مهار ویرانی، (4) بهبود، (5) یادگیری. این مدل با شناسایی یا ردگیری علائم بحران شروع می شود وسپس با فرایند یادگیری از مرحله بهبود به‌پایان می پذیرد و سپس نتایج یادگیری به مرحله اول برمی‌گردد و این چرخه همین‌طور ادامه می یابد.
پر واضح است، دو مرحله اول، جزء مراحل قبل از بحران است و مدیریت پیش‌فعال بحران را شامل می‌شود. هر تلاش یا فعالیتی در طول این مراحل کمک زیادی به شناسایی، پیشگیری و یا جلوگیری از بحرانهای بالقوه در مراحل اولیه می‌کند. در مقابل آن، مراحل سوم و چهارم به عنوان مراحل بعد از بحران هستند که هر فعالیتی در طی آنها صورت می‌گیرد به عنوان فعالیتهای واکنشی یا منفعل هستند که تلاشی است در جهت مقاومت و یا کنترل شدید بر یک بحران ظاهر شده و یا حداقل کردن ویرانیهای احتمالی آن.
به صورت مقایسه‌ای، مدیریت پیش فعال بحران اهمیت ویژه‌ای برای هر سازمان بازرگانی دارد زیرا سازمان را در بسیاری از جنبه‌ها برای رویارویی با موقعیتهای بحرانی ناخواسته و غیرقابل انتظار آماده خواهد کرد و آن را در یک موقعیت مساعد در زمان وقوع بحران قرار می‌دهد. برای پیدایش یک چنین مدیریتی باید سه فعالیت اصلی صورت گیرد: (1) ایجاد یک برنامه مدون بحران، (2) تشکیل تیم مدیریت بحران، و (3) آموزشهای منظم پرسنل برای مواجهه با بحرانها (17).
ب ـ مدل واکنشی در مقابل مدل پیش فعال: اساساً، در موقعیت‌های بحرانی از دو روش به بحران می‌نگرند: واکنشی1 و پیش‌فعال. سازمانها هم می‌توانند علائم هشداردهنده را نادیده بگیرند و با وقوع بحران نسبت به آن واکنش نشان دهند و هم می‌توانند خود را برای رویارویی با بحران و مدیریت آن از قبل آماده سازند. در حالت اول پیامدهای ناشی از بحران مشخص نمی‌شوند ولی در حالت دوم نه تنها فرصتهایی را برای اداره بحران فراهم می‌سازد بلکه حتی می‌تواند به دفع بحران منجر شود(18).
در مدل واکنشی، تصمیمات مربوط به بحران در حین یا بعد از وقایع اتخاذ می‌شود ولی در مدل پیش‌فعال ، تصمیم‌گیرندگان شکلهای مختلف بحران و نیز برنامه‌های مواجهه با آنها را پیش‌بینی می‌کنند. اولین مرحله در مدل پیش‌فعال، تجزیه و تحلیل آسیب‌شناسی بحران است که سعی می‌کند نقاط آسیب‌پذیر در سازمان و نیز عوامل مؤثر در وقوع بحران شناسایی شود. «اسلاتر» مدلی را برای شناسایی عوامل مؤثر در بحران سازمانی ارائه داده است. در این مدل ویژگی‌های مدیریتی و سازمانی بر اثربخشی تصمیم اثر می گذارند و سپس متغیرهای محیطی و رقابت به همراه اثربخشی تصمیم ، میزان حرکت به سوی بحران را شکل می دهد (19).
متغیرهای محیطی و تغییرات ناگهانی در محیط شامل تغییراتی در بازارها، عرضه‌کنندگان و تأمین‌کنندگان، عوامل اقتصادی، سیاسی، اجتماعی و … هستند.
ویژگیهای مدیریتی عبارتند از : توانائیها و ویژگیهای نیروی انسانی و نیز توانمندیهای مدیران، شیوه‌های رهبری آنها که تأثیر زیادی بر نوع تصمیمات و توانایی سازمان برای مواجهه با بحران دارد.
ویژگی‌های سازمانی شامل اندازه سازمان، منابع، ساختار، دستورالعملهای اجرایی و کنترل و … هستند که بر موقعیتهای وقوع بحران تأثیر می‌گذارند.
ج ـ چرخه عمر بحران و دیدگاه استراتژیک نسبت به آن: چرخه عمر بحران بیان می‌دارد که هر بحران چندین مرحله را طی می‌کند. طبقه‌بندی بحران براساس چرخه عمر آن، در مشخص کردن استراتژی‌های مواجهه با بحران در هر یک از مراحل عمرش و حتی چگونگی متوقف کردن بحران برای مدیران مفید است. جدول شماره 1 چرخه عمر بحران را از دیدگاه سه صاحبنظر بیان می‌کند.

منبع:http://system.parsiblog.com/

نوشته شده در 90/03/24ساعت 20:29 توسط مهسا دربندسری|

تعریف بحران سازمانی
مفهوم بحران می‌تواند به معنای انحراف از وضعیت تعادل عمومی رابطه سازمان با محیط یا تعریفی از خصوصیت محیطی باشد که سازمان مجبور است به صورت مستمر از آن اگاهی داشته باشد. در هر یک از این دو نگرش، انجام مسائل بحران در یک دیدگاه مدیریت استراتژیک به بهترین وجه قابل درک است (2).
«لاری اسمیت» رئیس مؤسسه بحران واژه بحران را به این صورت تعریف می‌کند: یک اغتشاش عمده در سازمان که دارای پوشش خبری گسترده‌ای شده و کنجکاوی مردم درباره این موضوع بر فعالیتهای عادی سازمان اثر می‌گذارد و می‌تواند اثر سیاسی، قانونی، مالی و دولتی بر سازمان بگذارد(3).
یک بحران سازمانی فقط یک فاجعه‌ مانند یک رکود اقتصادی، سقوط یک هواپیما و یا محدود کردن شرکتهایی نیست که باعث تلفات عظیم و یا خسارات شدید محیطی می‌شوند بلکه می‌تواند دارای شکلهای متنوعی مانند بدنام شدن محصول، مخدوش شدن خدمات پشتیبانی کننده، تحریم کردن محصولات، اعتصاب، شایعات هسته‌ای جنجال‌آمیز، دزدیده شدن، رشوه‌دهی و رشوه‌خواری، درگیری خصومت‌آمیز، بلایای طبیعی در جهت انهدام محصولات، خراب شدن سیستم اطلاعات سازمانی و یا سیستم اطلاعات شرکتهای مادر است.
یک بحران سازمانی پدیده‌ای با احتمال وقوع کم و تاثیرگذاری زیاد است که قابلیت اجرایی سازمان را تهدید می‌کند و از مشخصه آن مبهم بودن عامل، مبهم بودن تاثیرات و وسایل حل آن است و تصمیمات مربوط به آن باید به سرعت اتخاذ شود. به هر جهت، بحرانها به صورت ناگهانی بروز نمی‌کنند و اغلب آنها علائم هشدار دهنده‌ای دارند که مشکلات و معضلات بالقوه‌ای را نشان می‌دهند. بحران شباهت جالبی با یک مدل زیست‌شناختی دارد، گون زالز ـ هیرو و پرات (1996) پیشنهاد می‌کنند که یک بحران می‌تواند شبیه به مکانیسمی باشد که مراحل تولد، رشد، بلوغ و افول یا مرگ را طی می‌کند. در زبان چینی واژه «ویجی» (WEIJI) معادل واژه بحران است که معنای خطر و فرصت را می‌دهد. این لغت اساس و شالوده مدیریت بحران را آشکار می‌کند یعنی: وقتی اداره کردن به درستی صورت گیرد یک خطر به عنوان یک بحران می‌تواند یا پیشگیری شود یا اثرات آن کاهش می‌یابد و یا حتی تبدیل به یک فرصت شود. اغلب هر بحران دانه‌هایی از موفقیت را در خود دارد، همان طور که ریشه‌های شکست را نیز می‌تواند در خود داشته باشد (4).
در تعریف بحران سازمانی بهتر است بین بحران(CRISIS) و واقعه ناگوار(DISASTER) تفاوت قائل شد. «برنت» بین این دو تفاوت قائل شده و می‌گوید: بحران توصیف کننده شرایطی است که در آن ریشه‌های پدیده می‌تواند مسائل و مشکلاتی مانند ساختارها و عملیاتهای مدیریتی نامناسب و یا شکست در تطابق با یک تغییر باشد در حالی که منظور از واقعه ناگوار این است که شرکت با تغییرات مصیبت‌بار پیش‌بینی نشده یا ناگهانی مواجه شده که کنترل کمی بر روی آنها دارد (5).

انواع بحران در ادامه مطلب

منبع:http://system.parsiblog.com/


ادامه مطلب
نوشته شده در 90/03/17ساعت 22:15 توسط مهسا دربندسری|

سازماندهی: سازماندهی عمل بازآرایی اجزاء است که بر اساس یک یا چند قاعده صورت می‌گیرد. در علوم مدیریت سازماندهی را فرآیندی می‌دانند که طی آن با تقسیم کار میان افراد و گروه‌های کاری و ایجاد هماهنگی میان آنها، برای کسب اهداف تلاش می‌شود. در واقع سازماندهی شامل وظایفی است که باید اجرا شود، تشخیص کسانی است که باید اجرا کنند، چگونگی گروه‌بندی وظایف و تعیین کسانی است که باید گزارش دهند یا گزارش بگیرند. باتوجه به تعریف فوق این فرآیند شامل سه مرحلهٔ زیر است: طراحی و تعریف کارها و فعالیت‌های ضروری دسته‌بندی فعالیت‌ها بر حسب مشاغل و منصب‌های سازمانی تعریف شده برقراری رابطه میان مشاغل و منصب‌های سازمانی، برای کسب اهداف مشترک. ساختار سازمانی ساختار سازمانی چارچوبی است که مدیران برای تقسیم و هماهنگی فعالیت‌های اعضای سازمانی آن را ایجاد می‌کنند. ساختار سازمانی سازمان‌های مختلف با هم متفاوت‌اند زیر شرایط محیطی و راهبردها و اهدافی که سازمان‌ها دنبال می‌کنند با هم تفاوت دارند. ساختار سازمانی الگوهای تعیین شده برای روابط میان اعضای یک سازمان است و نظامی رسمی است زیرا مدیران عالی بطور رسمی آن را پدید می‌آورند. ساختار سازمانی از عواملی چون «محیط»، «فن‌آوری»، «اندازه»، و «استراتژی» سازمان و نحوهٔ توزیع «قدرت کنترل» در آن قرار دارد. ساختار رسمی ساختار رسمی را مسئولان به‌طور قانونی بنیان می‌گذارند و تصویب می‌کنند و در آن تعداد مشاغل، حدود وظایف و اختیارات و چگونگی اجرای آنها مشخص می‌شود. ساختار غیر رسمی ساختار رسمی به‌طور طبیعی پس از ایجاد ساختار رسمی پدید می‌آید. سازمان غیر رسمی حاصل تعامل اجتماعی مداوم است و ساختار رسمی را تعدیل و تحکیم می‌کند یا آن را گسترش می‌دهد. سازماندهی از زبان حضرت علی بن ابیطالب: « اگاه باش که جامعه تحت نظارت تو به طبقات مختلفی تقسیم شده اند و کار هیچ گروهی جز با گروه دیگر به کمال نمی‌رسد و هیچ دسته‌ای از دسته‌ای دیگر بی نیاز نیست.

در مورد نظارت در ادامه ی مطلب پرداخته شده است

http://fa.wikipedia.org/

http://athir.blogfa.com/post-382.aspx


ادامه مطلب
نوشته شده در 90/03/08ساعت 22:19 توسط مهسا دربندسری|

برنامه ریزی بر اساس زمان به دو گروه عمده ی برنامه ریزی کوتاه مدت و بلند مدت تقسیم می شود.

برنامه ريزي بلند مدت :برنامه ريزي بلند مدت فرايندي طولاني دارد و حتي مي تواند چند دهه نيز به طول بيانجامد. بعضي از شركت ها از قبيل « جنرال موتورز» برنامه هاي بلند مدت 10 الي 20 ساله را طراحي مي كنند و قدم به قدم به مرحله اجراء مي گذارند. حيطه زماني براي برنامه ريزي بلند مدت از سازمان به سازمان تغيير مي كند. بررسي سازمان هاي معمولي و در عرف متعارف، هر برنامه اي كه بيش از پنج سال به زمان اجراء نياز داشته باشد، مشمول خصوصيت برنامه ريزي بلند مدت مي باشد و امروزه مديران در سازمان هاي پيچيده و گسترده با مشكلات خاصي در اين مورد روبرو هستند. اينگونه سازمان ها احتمالا نياز به زمان بيشتري براي اجرا يك برنامه ريزي بلند مدت دارند تا سازمان هايي كه در متن محيط هايي با پيچيدگي و پويايي كمتري واقع شده اند. برنامه ريزي ميان مدت برنامه ريزي ميان مدت معمولا زماني از يك تا پنج سال را شامل مي شود. برخلاف برنامه هاي بلند مدت كه خطوط اصلي آن از استراتژي هاي سازمان مشتق مي شود، برنامه ريزي ميان مدت بيشتر با شرايط روز بري مديران مياني و مديران اجرائي قابل اجراء مي باشد. ...

http://www.moghanaras.com/moghan/


ادامه مطلب
نوشته شده در 90/03/03ساعت 23:24 توسط مهسا دربندسری|

بيشتر برنامه ریزیها براساس ديدگاه عقلايي، داراي شكل «آرمانها و اهداف ـ طرحها و اقدامات ـ منابع مورد نياز» مي‌باشند. در اين مدلها، ابتدا آرمانها و اهداف سازمان تبيين شده، سپس طرحها و اقدامات لازم تعيين و در نهايت منابع مورد نياز براي انجام برآورد مي‌گردند. تغيير در شرايط محيط، سياستها، نگرشها، ديدگاهها، ساختارها، نظامها و . . . عواملي هستند كه بر آرمانها و اهداف برنامه ريزي تأثير گذاشته و در نهايت باعث تغيير برنامه مي‌گردند. برنامه ريزي در شكل عقلايي فوق، ظرفيت و توانايي مقابله با چنين تغييراتي را نداشته و منجر به شكست مي‌گردد. اين شرايط موجب رشد اين تفكر شد كه در برنامه ريزي بايد بتوان مطابق با تغييرات، جهت حركت سازمان را تغيير داد و جهت و رفتار جديدي را در پيش گرفت. اين نگرش زمينه‌ساز ابداع برنامه ریزی استراتژیک شد. برخلاف برنامه ريزي سنتي كه در آن آرمانها و اهداف تعيين مي‌شوند هدف برنامه ريزي استراتژيك، تبيين و تدوين استراتژي است. بسته به نوع، تنوع و ماهيت تغييرات موجود در محيط مي‌توان تركيبي از برنامه ريزي سنتي و برنامه ریزی استراتژیک را بكار برد.

تعاريف مختلف و متفاوتي از استراتژي ارائه شده است. در اينجا تعريفي ارائه مي‌شود كه بتواند مفهوم آن را در برنامه ريزي استراتژيك مشخص نمايد. استراتژي برنامه، موضع، الگوي رفتاري، پرسپكتيو، سياست يا تصميمي است كه سمت و سوي ديدگاهها و جهت حركت سازمان را نشان مي‌دهد. استراتژي مي‌تواند تحت سطوح سازماني، وظايف و محدوده زماني متفاوت تعريف شود.

برنامه ريزي استراتژيك گونه‌اي از برنامه ريزي است كه در آن هدف، تعريف و تدوين استراتژيهاست. از آنجايي كه استراتژي مي‌تواند داراي عمر كوتاه يا بلند باشد برنامه ریزی استراتژیک مي‌تواند برنامه ريزي بلندمدت يا كوتاه‌مدت باشد اما متفاوت از آنهاست.

واژه «استراتژيك» معني هر آنچه را به استراتژي مربوط باشد در بردارد. واژه «استراتژي» از كلمه يوناني «استراتگوس» گرفته شده است كه به معناي رهبري است. برنامه ريزي استراتژيك كوششي است ساخت‌يافته براي اتخاذ تصميم‌هاي اساسي و انجام اعمالي كه ماهيت سازمان، نوع فعاليت‌ها و دليل انجام آن فعاليتها توسط سازمان را شكل داده و مسير مي‌بخشد. همانطور كه استراتژي نظامي پيروزي در جنگ است، برنامه ريزي استراتژیک نيز طرق انجام مأموريتهاي سازمان را دنبال مي‌كند.

منبع:http://daneshnameh.roshd.ir/


ادامه مطلب
نوشته شده در 90/02/27ساعت 1:32 توسط مهسا دربندسری|

اصول و مبانی برنامه ریزی
 
● مقدمه
در بحث وظایف مدیریت از پنج وظیفه اصلی سخن به میان آمده است :
۱) برنامه ریزی Planning
۲) سازماندهی Organizing
۳) به کار گماردن Staffing
۴) رهبری / هدایت Directhing
۵) نظارت / کنترل control
البته غیر از تقسیم بندی فوق نویسندگان مختلف تقسیم بندیهایی دیگری نیز ارائه داده‌اند برای نمونه لوترگیولیک وظایف هفت گانه‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای به شرح ذیل برای مدیریت بیان کرده است :
۱) برنامه ریزی Planning
۲) سازماندهی Organizing
۳) به کار گماردن Staffing
۴) هدایت Directing
۵) هماهنگ کردن Coordinating
۶) گزارش دادن Reporting
۷) بودجه بندی Budgeting
او با به کار بردن حروف اول کلمات فوق POSDCORB را ساخته و مورد استفاده قرار داده است...

منبع:http://geopolitics88.blogfa.com/post-89.aspx


ادامه مطلب
نوشته شده در 90/02/20ساعت 21:19 توسط مهسا دربندسری|

هدف

هدف برای اغلب ما واژه ای آشنا و مشخص است و در ابتدا ممکن است بحث درباره هدف ، بحث در بدیهیات بنظر برسد .اما در واقع هدف برای بیشتر افراد در سازمان ، اعم از مدیران یا کارکنان ، از مقوله های مبهم است و آزمون این مسئله آن است که اگر از افراد در سازمان پرسیده شود هدف واحد یا سازمان آنها چیست ، از پاسخ آنان اشکالات و ابهامات موضوع بدیهی هدف آشکار می شود . بدین جهت بحث درمورد هدف و مشخص ساختن آن ، از ضروریات برنامه ریزی است و هرگاه مادر ابتدای کار برنامه ریزی دقت ، وقت و نیروی کافی صرف تدوین و تعیین هدفی درست و مناسب و مشخص و معین کنیم، گام های بعدیمان در کار برنامه ریزی با سهولت و سرعتی بیشتر برداشته خواهند شد .

به طور کلی هدف عبارت از نقطه ای است که کوشش ها معطوف به رسیدن به آنند . در برنامه ریزی می توانیم هدف را نتیجه نهایی عملیاتی بدانیم که مقصود برنامه ریز نیل به آن است . هدف در برنامه ریزی عملیاتی باید مشخص و جزئی ، قابل سنجش ، و واقع بینانه باشد . به عبارت دیگر هدفهای عام و کلی ، غیر قابل سنجش و غیر عملی ، برای برنامه ریزی مفید نخواهند بود .

اکنون به مدیریت بر مبنای هدف می پردازیم

منبع:hrst20.persiangig.com/12lndvdj.doc


ادامه مطلب
نوشته شده در 90/02/13ساعت 22:0 توسط مهسا دربندسری|

مهارتهای مدیران به سه دسته تقسیم می شود :

فنی - انسانی - ادراکی

بطور کلی توافق بر این است که حداقل سه حوزه مهارتی شامل : «مهارت فنی»(Technical Skill) ، «مهارت انسانی»(Human Skill) و «مهارت ادراکی»(Conceptual Skill) در فرایند مدیریت ضرورت دارد .

منبع:http://stron.blogfa.com/post-367.aspx 


ادامه مطلب
نوشته شده در 90/02/06ساعت 23:53 توسط مهسا دربندسری|

در خلاصه اشاره ای به سطوح مدیریت کردیم و در اینجا به جزئیات سطوح مدیریت می پردازیم.

هر« مدیر » باتوجه به نوع کار ، سطح سازمان ، شرایط و مقتضیات موجود ، به درجاتی از مهارت های مدیریتی نیاز دارد . رئیس یک شرکت بزرگ چند صد هزار نفری را مدیر می نامند . در حالی که به سرپرست ده نفر از کارکنان یک  دفتر بیمه را نیز مدیر می گویند . بطور معمول سه سطح را برای طبقه بندی « سطوح مدیریت » (ManagemenLevels) شامل ، «سطح عملیاتی یا سرپرستی» (Operational(Supervisory)Level)   ، «سطح میانی»(Medial Level)  ، و«سطح عالی»(Top Level) عنوان شده است.

منبع:http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=40046


ادامه مطلب
نوشته شده در 90/01/30ساعت 0:40 توسط مهسا دربندسری|


آخرين مطالب
» اخلاق در مدیریت
» مدلهای مدیریت بحران
» مدیریت بحران
» ادامه ی وظایف مدیریت: سازماندهی و نظارت
» انواع برنامه ریزی بر اساس زمان
» برنامه ریزی استراتژیک و مدل برایسون
» برنامه ریزی
» MBO یا مدیریت بر مبنای هدف (Management By Objective )
» مهارتهای مدیران
» سطوح مدیریت

Design By : Pichak